Nous entrons dans une nouvelle ère
Souvenez-vous. Il n’y a pas si longtemps, une entreprise pouvait tracer sa route avec une certaine assurance. Le marché suivait une trajectoire prévisible, la croissance était modérée mais stable. On élaborait des stratégies sur trois, cinq ans. On projetait l’avenir avec des tableaux Excel, des prévisions bien ficelées, des plans d’action millimétrés.
Puis, brutalement, ce monde a disparu.
Le COVID a été le premier choc. Qui aurait imaginé que le monde entier puisse s’arrêter en quelques semaines ? La secousse fut violente, mais une fois la tempête passée, nous avons cru pouvoir reprendre comme avant. Illusion. Les crises se sont enchaînées, plus fréquentes, plus intenses.
La guerre en Ukraine nous a confrontés à notre dépendance énergétique : la France, sans pétrole ni gaz, a mesuré la fragilité de son approvisionnement. Puis ce furent les pénuries : médicaments, microprocesseurs… Autant de signaux d’alerte sur la vulnérabilité des chaînes de valeur. Et les catastrophes climatiques se sont multipliées. Inondations – y compris à Paris -, tempêtes et tornades destructrices, sécheresses record… Sans compter l’intelligence artificielle dont on ne sait où elle va nous mener.
Et comme si cela ne suffisait pas, l’élection du président des États-Unis a bouleversé nos certitudes. Hausse des droits de douane, censure scientifique, recul sur la diversité, accélération des énergies fossiles… Un véritable séisme en un mois seulement. Et un virage géopolitique inattendu : les États-Unis, alliés historiques, se rapprochent de la Russie, en pleine guerre hybride contre l’Europe.
Le message est clair : le futur ne se prévoit plus, il se construit en temps réel.
Pourquoi ce que nous faisions avant ne fonctionne plus ?
La tentation est forte de réagir en intensifiant ce qui marchait autrefois. Plus de réunions, plus de reportings, plus de plans d’urgence. Mais est-ce vraiment la solution ?
Face à un monde qui change à une vitesse vertigineuse, appliquer les recettes du passé revient à vouloir réparer un smartphone avec une clé à molette. Ça ne colle pas.
Le problème est plus profond : nous avons basculé d’un monde compliqué à un monde complexe.
Compliqué vs. complexe : le piège de la fausse maîtrise
Un avion est compliqué. Il a des milliers de pièces, mais avec un bon manuel, on peut le démonter et le remonter à l’identique.
Un plat de spaghetti est complexe. Tentez de retirer un spaghetti du tas et de le replacer exactement au même endroit. Impossible. Chaque élément interagit avec les autres de façon imprévisible.
Le monde d’aujourd’hui est un plat de spaghetti. Nos chaînes d’approvisionnement, nos relations internationales, nos modèles économiques sont enchevêtrés de manière indissociable. Il ne suffit plus de calculer, planifier, exécuter. Il faut apprendre à naviguer dans l’incertitude.
Les entreprises doivent devenir agiles pour augmenter leur robustesse
Face à cette réalité, deux réactions sont possibles :
- S’accrocher à l’ancien modèle. Forcer l’ordre, maintenir la rigidité, espérer un retour à la stabilité.
- Accepter la complexité et s’y adapter. Transformer son organisation pour devenir plus souple, plus agile, plus robuste.
L’option 1 est une impasse. L’option 2 est un défi. Mais c’est le seul chemin viable.
Voici trois leviers concrets pour amorcer ce virage :
1. Réinventer la prise de décision
Les entreprises fonctionnent encore sur un modèle pyramidal, où la prise de décision repose sur quelques dirigeants éloignés du terrain. Dans un monde instable, c’est une faiblesse fatale.
Il faut :
✔ Décentraliser les décisions pour qu’elles soient prises là où l’action se passe.
✔ Faire confiance à l’intelligence collective plutôt qu’à des prévisions trop rigides.
✔ Raccourcir les boucles de feedback pour ajuster en continu.
2. Transformer l’organigramme
Les organigrammes rigides sont des reliques d’une époque révolue. Ils freinent l’adaptabilité, étouffent l’innovation et paralysent l’action.
Au lieu d’une hiérarchie figée, adoptons :
✔ Des rôles flexibles et évolutifs, basés sur des missions et non des postes.
✔ Une autonomie accrue, où chacun peut prendre des initiatives sans attendre la validation d’un supérieur.
✔ Une organisation en réseau, plus fluide, plus réactive.
3. Réinventer le contrôle et le reporting
Le réflexe instinctif face à l’incertitude, c’est de tout vouloir mesurer, contrôler, encadrer. C’est une illusion.
Ce qu’il faut, c’est :
✔ Remplacer le contrôle vertical par l’auto-régulation et le feedback entre pairs.
✔ Se concentrer sur les résultats plutôt que sur les processus.
✔ Accepter une part d’inconnu et d’expérimentation.
L'agilité en entreprise : un changement culturel avant tout
Ne nous mentons pas : ce changement ne se décrète pas. Il ne suffit pas de modifier un organigramme ou d’ajouter un outil digital pour que tout fonctionne.
C’est un changement de posture profond.
Il faut accepter l’incertitude, voir l’échec non comme une faute mais comme un apprentissage, et faire de l’adaptabilité une compétence clé. C’est inconfortable. C’est contre-intuitif. Mais c’est la seule voie pour bâtir une entreprise résiliente, agile et robuste.
Et maintenant ?
Beaucoup d’entreprises vont ignorer ces signaux et persister à faire « un peu plus de la même chose ».
D’autres vont oser faire différemment.
Si vous faites partie de ceux qui veulent transformer leur organisation pour affronter l’avenir avec confiance, alors agissons ensemble.
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